пси-763 пси 10. 02. 2021-3

КЛИП-ТЕКСТ
КЛИП-ПРОЗА
КЛИП-ЧЕЛО
КЛИП-ЗАРИСОВКА
КЛИП-РАЗМЫШЛИЗМ
КЛИП-ПЕРЕСМЕШНИК
================
===========
=======
.
.
.
РУКОВОДИТЕЛЬ -
.
ЧЕЛОВЕК
.
КООРДИНАТОР
.
КОНТРОЛЕР
.
ЗАРПЛАТОДАТЕЛЬ
.
.
РУКОВОДИТЕЛЬ -
ЦАРЬ
и
БОГ...
.
.
БЫТЬ ЖЕСТКИМ
БЫТЬ ДОБРЫМ...
.
.
.
10.02.2021г. 14-41
.
.
.
http://www.stihi.ru/2018/01/14/1914 - Оглавление - 32 психологическая 15. 01. 2018
.
.
.
=================
из интернета
.
.
=================
Бизнес-тренер Анна Гулимова

Вы стали руководителем. Куда бежать в первую очередь, и чего делать не стоит.
30 декабря 2020

Делать карьеру - престижно и почётно (во всяком случае, это распиаренное мнение), и многие люди, как молодые, так и весьма зрелые, мечтают стать руководителями. Вкладываются, стремятся, получают заветный статус! И... Не знают, что делать дальше)))

В статье - как раз о первых шагах руководителя. В большей степени она конечно ориентирована на того, кто только стал руководителем, однако будет полезна и тем, кто начинает управлять новым коллективом.

Что учесть, и чего не стоит делать, чтобы начать работу руководителем более эффективно.

Знакомство, а не лишний пиар.
Многие руководители (как молодые, так и не очень), думают, что если они произведут на коллектив "вау-эффект" в качестве первого впечатления - их сразу зауважают и авторитет их скакнёт до небес. И начинают рассказывать о своих реальных и не очень подвигах.

И получают вместо восторга разочарование и сопротивление (особенно если сотрудники старше и/или опытнее самого руководителя).

Что стоит сделать?

Безусловно - представиться, познакомиться. Коротко перечислить основные факты своей биографии и если готовы - личной жизни, не пытаясь играть героя.

Обозначить изменения. Либо по сравнению с прошлым руководителем, либо по сравнению с собственным прошлым статусом (если раньше вы были в этом же коллективе просто линейным сотрудником). Попросить содействия в конкретных вещах (например, быстром знакомстве с основными бизнес-процессами).

При возникновении провокаций развести понятия ("вы - классные профессионалы в сфере, я - руководитель, у нас разные обязанности") и сконцентрировать внимание на цели отдела/коллектива.

Изучение, но не пытки.
Стремление изучить ситуацию (безусловно, похвальное) и получить больше информации о том, как устроено подчас приводит руководителей к попытке "вытащить" из новых подчинённых всё, что можно и что нельзя, к буквальному заглядыванию в замочную скважину рот каждому сотруднику и их преследованию.

Ничего, кроме раздражения и попыток сбежать, это обычно не вызывает.

Что стоит сделать?

Познакомиться с подчинёнными, работой, документами, заранее предупредив их, что/где/когда вы будете смотреть, и заручившись их поддержкой.

При этом не “вытягивать” информацию, если её пока не готовы давать, и уж тем более не включать раньше времени силовые воздействия.

Открытость, но не откровенность.
Ещё одна частая иллюзия руководителей в новых коллективах (или молодых руководителей) - что если они откроются, расскажут о своей личной жизни, тяжёлом детстве, психологических проблемах, сделанных ошибках и прочих вещах, которые делают их "человечнее", - это обеспечит им хорошее отношение со стороны сотрудников.

Однако чаще такая откровенность вызывает широкий спектр чувств от жалости до брезгливости/презрения, не способствующих установлению авторитета.

Что стоит сделать?

Конечно, отвечать на вопросы, которые возникают: о прошлом опыте, образовании, сложных ситуациях, но по возможности нейтрально, позволяя людям сформировать свою позицию. Укреплять отношения с теми сотрудниками, которые первыми пошли на контакт.

Но не пытаться сразу подружиться семьями! Не приглашать домой, не дарить дорогостоящие подарки, не демонстрировать фото детей или видео своих занятий стрип-танцами балетом.

Кстати, соцсети, если они у вас весьма откровенны, стоит на первое время закрыть.

Ровное отношение, но не равнодушие.
Историю про справедливого руководителя, у которого нет любимчиков и отверженных, конечно все знают. И в попытке выглядеть именно такими, молодые руководители стремятся не демонстрировать вообще никаких эмоций и никакого отношения к новым подчинённым.

А это, вместо уважения, вызывает либо обиду ("да ему плевать на нас"), либо раздражение ("задрал нос").

Что стоит сделать?

Проявлять личное внимание к подчинённым. Интересоваться, что у них происходит (с учётом отсутствия "пыток", если они не готовы говорить))), выражать своё отношение и при необходимости поддерживать.

Но при этом устанавливать и соблюдать для всех общие правила! Не делать исключений - ведь именно в этом и заключается объективность руководителя.

Сначала результаты, потом отношения.
В целом, впечатление, что если я установлю хорошие отношения с сотрудниками, то результаты случатся сами, - ошибочно. Если вы покажете результат, это больше поспособствует укреплению репутации и формированию авторитета, а не наоборот.

Что стоит сделать?

Сконцентрироваться на целях и показателях работы, на идеях о том, что можно улучшить, а что стоит сохранить для стабилизации или повышения эффективности. Донести до сотрудников план ближайшей и долгосрочной работы, выслушать их идеи по достижению результата.

Система управления, а не тушение пожаров.
Ещё одна идея, возникающая у нового руководителя - подвиг без расписания. В том смысле, что если я разрулю сложную ситуацию, которую до меня не могли разрулить десять лет, - я сразу поднимусь на пьедестал, с которого меня потом никто не снимет.

Однако на деле чаще всего это приводит к очередной неудачной попытке решить ситуацию (то есть к откровенному факапу нового руководителя), которая вызывает разве что снисходительный смешок.

Что стоит сделать?

Прежде всего, включиться в регулярный менеджмент и/или начать отлаживать его (если его толком нет или в нём есть откровенные дыры). Это повседневные рутинные функции руководителя: постановка целей - распределение задача - контроль (в том числе отчётность) - обратная связь.

Помните свои первые недели в роли начальника? Или первые недели работы своих новых начальников? Как всё сложилось?
=================
.
.