40. Разработка конкурентной стратегии. Основные ви

Конкурентная стратегия — это инструмент в руках менеджеров предприятия, позволяющий достичь намеченной цели. Для того чтобы конкурентная борьба велась обдуманно, необходимо разработать конкурентную стратегию, составить план ее реализации и проанализировать итоги выполнения составленного плана. Разработанный план реализации конкурентной стратегии помогает всем сотрудникам организации ясно осознать, какую функцию они должны выполнять при работе с каждым сегментом рынка и как вести себя при тех или иных действиях конкурентов. Иными словами, это создает условия для согласованной работы менеджеров различных подразделений для достижения общих корпоративных целей. А на рынке действия компании становятся взаимосвязанными и целенаправленными.
Основными этапами внедряемой конкурентной стратегии являются:
Определение стратегической зоны хозяйствования компании — миссия и стратегия компании;
Предварительные задачи - основаны на предыдущем опыте и общекорпоративной стратегии. Они за-дают направление действий в конкурентной борьбе:
Сбор информации о внешней и внутренней среде;
Структурирование информации и последующий анализ;
Разработка конкурентной стратегии и выбор стратегических альтернатив;
Сопоставление разработанной стратегии и первоначальных целей и анализ выбранной стратегической альтернативы;
Реализация конкурентной стратегии - конкурентный план действий;
Контроль достижения поставленных целей и выполнения плана;
Анализ полученного опыта и реализованной стратегии — накопление опыта.
 Конкурентная стратегия является важным инструментом в руках менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми сталкивается компания.
Во-первых, имеющийся аналитический материал, полученный и структурированный в ходе формирование стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения.
Во-вторых, утвержденная руководством компании, конкурентная стратегия приобретает силу организационно-распорядительного документа, то есть позволяет концентрировать силы в необходимом направлении.
И наконец, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлых периодах, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки.
М. Портер выделяет основные конкурентные стратегии:
Стратегия лидерства по издержкам.
Стратегия дифференциации.
Стратегия рыночной ниши.
Классификация конкурентных стратегий по Л.Г Раменскому
Согласно так называемому биологическому подходу, предложенному российским ученым Л.Г. Рамен-ским, различаютстратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, эксплерентную.
В зависимости от доли на рынке известны три типа маркетинговой стратегии:
1) атакующая, созидательная стратегия, или стратегия наступления, предполагает активную, агрессив-ную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю.
Фирма может выбрать атакующую стратегию в нескольких случаях: если доля на рынке ниже необхо-димого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточный уровень прибылей; если она выпускает новый товар на рынок; если осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж; если фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность при относительно небольших затратах расширить рыночную долю.
2) оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся ры-ночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная, или у нее для проведения активной агрессивной политики недостаточно средств, или фирма опасается ее проводить из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или карательных мер со стороны государства. Такую политику часто проводят крупные фирмы на известных для них рынках.
3) стратегия отступления, как правило, вынужденная, а не выбираемая. В ряде случаев по определен-ным товарам, например технологически и структурно устаревающим, фирма сознательно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:
o постепенное сворачивание операций. В этом случае важно не нарушать связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удар по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы;
o ликвидация бизнеса. В такой ситуации нужно постараться не допустить утечки информации о готовя-щемся прекращении бизнеса.
Стратегия отступления предполагает, как правило, сокращение рыночной доли в возможно короткий срок в целях резкого увеличения прибылей (их нормы и массы). Фирма может оказаться в положении, когда ей срочно необходимы значительные денежные средства (для покрытия задолженностей, выплата по диви-дендам), и она продает часть своей рыночной доли конкурентам.