29-30

29. Технологии формирования и поддержания корпоративной культуры в организации. Типы взаимо-действия при овладении корпоративной культурой.
Корпоративная культура – это набор поддерживаемых организацией  основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.
Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры компании:
; личность руководителя,
; сфера бизнеса, особенности технологии,
; нормы и требования среды,
; этап развития компании.
Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной культуры:
; Анализ существующей культуры.
; Разработка Корпоративного Кодекса.
; Определение форм и методов работы.
; Реализация проектов.
; Анализ изменений.
Анализ существующей корпоративной культуры  проводится по следующим основным направлениям:
; Базовые ценности.
; Традиции и символика.
; Стандарты поведения.
; «Герои» организации.
; Восприятие бренда.
Существующие методы формирования и развития корпоративной культуры
В ходе этого этапа анализируются все структуры компании. Выделяются ключевые «положительные» ценности и формы работы, которые есть сейчас и будут нужны в будущем. Выявляются наиболее яркие «от-рицательные» ценности. Определяются противоположные им «положительные» ценности, которые будут использоваться в будущем.
В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура компании:
; Миссия.
; Стратегическая перспектива.
; Приоритетные направления развития.
; Общие принципы корпоративного поведения.
; Традиции и символика.
Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры ком-пании – это приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.
Ключевые составляющие приверженности:
Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.
Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в дости-жение целей организации.
Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.
Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям Компании используются различ-ные методы:
Составляющие приверженности:
Интеграция:
1. Брендинг
2. Корпоративные СМИ
3. Корпоративные стандарты
Вовлеченность:
1. Обучение и развитие персонала
2. Корпоративные конференции, семинары
3. Конкурсы, поощрение инициатив
Лояльность:
1. Социальные программы, льготы и привилегии
2. Корпоративные праздники, поздравления
3. Семейные программы
4. Спорт, культура, благотворительность, экология
Корпоративную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.
Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.
Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности психологического кли-мата – эти и другие факторы оказывают влияние на корпоративную культуру каждой компании.
Корпоративная культура строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентиро-вать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоратив-ной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в срав-нении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения».
Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать в организации, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.
Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство Корпорации, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования компании система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса.
Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень – неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.
Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят нас прямо к необходимости заниматься вопросами культуры. Многим деловым людям это не понравится. Они не сочтут возможным говорить с коллегами о доверии, ценностях, назначении, честности. Тогда им придется столкнуться с фактом, что рано или поздно их обойдут конкуренты, придерживающиеся другого мнения.
Корпоративная культура может быть средством изощренного и узкогруппового манипулирования соз-нанием и поведением людей, мы же хотим, чтобы она являлась мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности Компании, главным средством гармонизации интересов работников.
Методы поддержания организационной культуры:
1. Принятые в компании документы: миссия, цели, правила и принципы организации.
2. Поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.
3. Внешняя атрибутика, включающая систему поощрения, статусные символы, критерии, лежа-щие в основе кадровых решений (награды и привилегии).
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.
5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
7. Кадровая политика организации, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации
Разумеется, это далеко не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.
Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, на-правленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Типы взаимодействия при овладении корпоративной культурой.
«Агенты» аккультурации. Аккультурация реализуется через взаимодействие между:
1) новичками;
2) членами организации;
3) носителями корпоративной культуры.
«Агенты» аккультурации:
1) сотрудники;
2) другие новички;
3) непосредственный начальник;
4) наставник;
5) заказчики;
6) клиенты и др.
В частности:
(1) ОТНОШЕНИЯ В ГРУППЕ. Сотрудники, равные по статусу новому члену организации - вносят большой вклад в его аккультурацию. Они ежедневно:
1) помогают ему в понимании происходящего;
2) помогают ему в решении многих проблем;
3) дают ему представление о неформальных ролях;
4) дают ему представление о принятых в организации методах;
5) дают ему представление о принятых в организации подходах.
При этом роль сотрудников, находящихся на одном иерархическом уровне с новичком, становится тем значимее, чем:
1) сложнее стоящая перед ним задача;
2) непонятнее стоящая перед ним задача.
Наблюдая и общаясь с членами релевантной группы новичок:
1) осознает свое место;
2) осознает нормы группы;
3) осознает её ценности;
4) осознает отношения в ней.
Взаимоотношения с равными сотрудниками группе облегчает овладение групповой культурой, в том числе:
1) её нормы ;
2) её ценности ;
3) отношение к работе;
4) осознание своего места в производственных ситуациях.
(2) ОТНОШЕНИЯ НА ИНДИВИДУАЛЬНОМ УРОВНЕ . Иногда - новичок вступает в отношение с одним членом коллектива. Он учится у него:
1) понимать определенные производственные ситуации;
2) вести себя в них.
При этом важно – насколько сотрудник со стажем работы в компании старше новичка. Большая разница в возрасте может:
1) способствовать большему уважению со стороны новичка;
2) препятствовать возникновению ощущения сходства между ними.
Равный по положению сотрудник, проработавший в данной организации долгое время - вызывает у новичка доверия больше, чем его руководитель.
(3) ОБЩЕНИЕ С ДРУГИМИ НОВИЧКАМИ. Такие агенты - используются для помощи при вхождении в но-вую организацию. Обычно новичкам – проще обратиться к таким, как он сам. Особенно – в неясных ситуаци-ях. Другие новички:
1) могут оказать эмоциональную поддержку;
2) не способны объяснить непонятные вещи;
3) не способны объяснить непонятные действия;
4) не способны объяснить непонятные ситуации;
5) могут дать неверную информацию.
Процесс аккультурации будет сложнее - если новичок обращается в основном с себе подобными. При этом:
1) он может не заметить важные правила;
2) он может не заметить важные категории;
3) ему потребуется больше времени для «вхождения» в корпоративную культуру.
(4) ОТНОШЕНИЯ С РУКОВОДИТЕЛЕМ. Непосредственный начальник - официальный носитель корпора-тивной культуры. Его должность – вызывает меньше доверия у новичка. Со временем – новичок может уста-новить со своим руководителем другие отношения, выходящие за рамки официального распределения ро-лей. Это – вряд ли возможно на начальном этапе аккультурации. Так как руководитель:
1) видит корпоративную культуру не так, как подчиненный;
2) понимает корпоративную культуру не так, как подчиненный.
Начальник может служить образцом для подражания, если он кК человек вызывает:
1) доверие;
2) уважение.
Это происходит – при отсутствии равных поп положению, но более опытных сотрудников.
Непосредственный начальник - в меньшей степени способствует аккультурации новичка, так как:
1) в меньшей степени владеет необходимой информацией о внутренних силах взаимодействия в организации на низшем уровне;
2) в меньшей степени владеет необходимой информацией о скрытых силах взаимодействия в органи-зации на низшем уровне;
3) подчиненные реже обращаются к нему за помощью.
(5) ОТНОШЕНИЯ С НАСТАВНИКАМИ. Наставник - не обязательно должен иметь формальные иерархические отношения с новичком. Некоторые компании - создают специализированные кураторские программы. В них - назначают старших опытных работников наставниками молодых. При этом:
1) кураторами становятся добровольно;
2) выбор наставника осуществляется по взаимной договоренности;
3) выбор подопечного осуществляется по взаимной договоренности.
Наставник:
1) дает новичку меньше необходимой информации;
2) снабжает его общими знаниями;
3) снабжает его представлениями о прошлом компании;
4) снабжает его представлениями о будущем компании.
В этом его:
1) сильные стороны;
2) слабые стороны.
Взаимоотношения с наставником:
1) облегчают процесс приобщения к корпоративной культуре, в том числе к её идеологии;
2) облегчают процесс приобщения к корпоративной культуре, в том числе к корпоративным ценностям;
3) облегчают процесс приобщения к корпоративной культуре, в том числе к исторической пер-спективе в организации ;
4) облегчают процесс аккультурации, в том числе в понимании новичком его роли в организационной культуре;
5) облегчают процесс аккультурации, в том числе в понимании новичком его места в организационной культуре.
(6) ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ЗАКЗЧИКАМИ, КЛИЕНТАМИ И Т. Д. Люди, не являющиеся членами организации - могут выполнять роль проводников корпоративной культуры в процессе социализации новичка. Общение сними облегчает процесс аккультурации, в частности:
1) в усвоении норм;
2) в усвоении ценностей;
3) в усвоении стандартных процедур;
4) в осуществлении взаимодействия через организационные границы







30. Технологии предупреждения и преодоления конфликтов в организации.
Конфликт (лат. conflictus) в сфере человеческих отношений представляет собой столкновение противоположных интересов, мнений, взглядов, позиций, приводящий к серьезным разногласиям и острым спорам, чреватым осложнениями и борьбой.
Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.
Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов — создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.
Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.
Вот некоторые наиболее общие пути предупреждения (профилактики) конфликтов, а также разрешения конфликтных ситуаций:
• выявление и устранение условий и причин, способствующих возникновению конфликтов;
• своевременный анализ целей, интересов и мотивов конфликтующих сторон для выработки тактики преодоления конфликта;
• улучшение условий труда на основе его научной организации для поддержания хорошего психологического состояния работников;
• совершенствование нормирования труда и обеспечение социальной справедливости в заработной плате;
• постоянное отслеживание (мониторинг) развития межгрупповых и межличностных отношений в коллективах разного уровня, проведение социологических обследований морально-психологического климата в организации;
• учет психологической и нравственной совместимости, возраста, пола и других факторов при формировании первичных трудовых коллективов;
• организация совместного досуга управляющих и персонала. Если конфликт на предприятии (в отделе, подразделении) предупредить не удалось, то для его преодоления субъектами управления, обладающими властными полномочиями (менеджерами), могут применяться методы убеждения и при-нуждения.