Директор - ретроочерк

В   минувшем   году   на  заводе   автосамосвалов   был
семинар   руководителей   саранских   промышленных предприятий. 
Своё  выступление   директор  завода   Виктор  Викторович  Хильке-
вич  свёл  к   тому,  что  у   них  о  "плане  любой  ценой"  и  понятия
не  имеют.
                -  Виктор  Викторович, -  обратился   один  из  присутству-
ющих, - на  производстве   всякое  бывает.  Разве  в  конце  месяца
вы  не  собираете  машин  немного  больше?
                -  Наоборот, -  был   ответ, -  немного   меньше.  Впрочем,
вот  расчёты.
Все   наглядно   убедились:  завод   работает  ритмично.
Многим  есть  чему  поучиться. И  после семинара  мне  захотелось
ближе  познакомиться  с  работой  завода.
Когда  я   приехал,   в   приёмной   было  безлюдно. Рас-
сказывали,  что  раньше  приёмная  была  всегда  забита  посетите-
лями,  ждущими  директорской  аудиенции.
                -  Директора  нет  на  месте?
                - Заходите,  он  в  кабинете,  -  сказала  секретарь.
                "Что - то  тут  не  так", -  подумалось  мне.
На  мой  вопрос  Виктор  Викторович  ответил:
                -  У  меня  телефон  есть, могут  позвонить. А  если  воп -
рос  посложнее,  я  скажу,  когда  придти.
Смысл  этих  слов  стал  понятным  позднее.
                -  Как    мы   избавились   от   "штурмовщины"? Об  этом 
лучше  расскажут  в  механосборочном  цехе.
               …Четыре  года  назад  в  этом   цехе   шло  заседание  то-
варищеского суда. Обсуждали  молодого станочника  Александра
Власова.  За  что?  Он  был   хорошим   рабочим,  "давал"  по  две
нормы на агрегатном  станке.  Но  перед  членами  товарищеского
суда  официальный  документ - записка  мастера, что рабочий  со-
вершил   "прогул",   и   задание   смены   сорвано.  Как  такое  случи-
лось?  Первое  слово - мастеру.
                -  Спросите у  него. Прорабатываем, наказываем рублём,
судим,  увольняем …   А   чего  добились?  За  год - сотни  прогулов.
Все  знали, что  привычная оценка: лодырь, разгильдяй -
к  Власову  явно  не  подходила.
Перед  выходным  к  нему  подошёл  мастер:
                -  Завтра  выходи,  "зашиваемся".
Это полупросьба  и полуприказ. Официального приказа
по  заводу   об   объявлении   выходного  дня  рабочим - нет.  Алек-
сандр  понимал:    кроме   него,    на   станке    никто    "не   выжмет"   
двух  норм.  Раньше   он   гордился,  что   ему  доверяли  самую  от-
ответственную  работу,  когда  трудно, а  теперь  это   доверие  обо-
рачивалось  как  бы  наказанием. И  после  очередного  "завтра  вы-
ходи"   в   душе   оставался   нехороший  осадок,  угасал  интерес  к
делу.  А  тут - завтра  свадьба  у  сестры.
                -  Как   же   получается? -  начал   он.  -   Работаешь   без 
выходных - молодец,  а  прогулял …
И  загорячился:
                -  А  мастер имеет право  нарушать закон? Но  нарушает,
и  за  это  его   не  наказывают.  Почему  я  не  имею  права?
Товарищи помогли разобраться Власову, в чём он прав,
а  в  чём - нет.  А  мастер?  Развёл  руками:
                -  А что я  сделаю?  То  заготовок  нет,  то  за    слесарем
бегаешь,   то   электриков    не    найдёшь.    Вот    и     "вкалываем". 
Начальник  участка  то  же  скажет.
                -  Не  во  мне  дело. Начальник  цеха  есть.
Поднялся  начальник  цеха:
                -  Видно, не  тот  порядок  на  заводе. Пойду к директору.
Виктор Викторович Хилькевич раньше работал на Горь -
ковском  автомобильном  заводе, одном  из ведущих  предприятий
страны. Много  хорошего у  горьковчан: чёткий  производственный
ритм,  слаженная  работа  всего  коллектива.
С переходом  на саранский  завод  Виктор Викторович
взял с собой неплохой багаж: передовые  методы хозяйствования,
взаимоотношения  технических  служб,  организацию  труда.
Когда - то   завод   еле - еле   справлялся   с  заданиями,
а  сейчас  план  всегда   есть.  Прикинули: за  шесть  лет  ни  одного
срыва. Проектировщики  назвали  "потолок" - пятнадцать  тысяч  ав-
томобилей   в   год.   А   заводчане   в   ответ:  мало.  И  дали  почти
вдвое  больше.   Выкроили   лишние  производственные  площади?
Нет,  на  прежних. Инженеры  говорят:  рост  производства -  четыр-
надцать   процентов   в   год.  Неплохо.  Откуда   прирост?  Станков
прибавилось,  или  людей  больше?  Опять  же - нет!  97  процентов
прироста  -  за    счёт   роста   производительности   труда.  Раньше
каждый  рубль  производственных  фондов  давал  полтинник   при-
были,  а  теперь  привлёк  в  союзники  ещё  один  рубль  с  пятаком
впридачу.
Кажется,   всё   идёт   хорошо. А   станочник  Александр 
Власов  совершил  прогул. И немало других  рабочих  прогуливают.
Выходит,  не  всё  ещё  сделал  он,  директор  завода?
Начальник  цеха   №  1   В. В. Горьков   был  откровенен.
Иной  заходит  в  кабинет,  предварительно   спросив   у  секретаря:
в  настроении?   Если   нет,  лучше   уйти,  "на  ковёр"  к   директору
всегда  успеет.  Здесь  же  заведено:   о недостатках  говорить  пря-
мо:  кого  обманывать?
Разговор  не  из  приятных.
В  самом  деле, за  авралы   завод  и  государство  пла-
тят  дорого. Десятки  тысяч  рублей  дополнительных непроизводи-
тельных   расходов,  рекламации    на  низкое  качество   машин. В
расходовании  фонда  зарплаты  еле  концы  сходятся, высока  се-
бестоимость  продукции.  Рабочему  премия  меньше. А  можно  ли
подсчитать:  во  что   обходятся   просчёты  в   воспитании  людей? 
Если  и  можно,  итоги  будут  неутешительные.
Простояв   в   начале   месяца,  рабочий  навёрстывает
упущенное - в  конце,  и,  чаще   всего, любой  ценой. Когда в  ходу
"сверхурочные",  да   ещё   "прихватывают"   выходные, стираются
грани  элементарных   взаимоотношений  между руководителем  и
рабочим. Сегодня  мастер  наказал  рабочего  за  прогул, а  завтра
идёт к нему с поклоном, предлагает ответственную работу  и хоро-
ший  заработок. Ему иногда и самому  невыгодно "поднимать шум".
Тогда  рабочий  прогуливает  с  ведома   мастера.  Любезность  за   
любезность.
А  симптомы  "болезни"  в цехе  у  всех  на  виду. В  пер-
вой   декаде   горячка   штурмовщины  уступает   место  передышке, 
"восстановлению"  сил:  вне  графиков  ремонтируют  станки  после 
большой  нагрузки, рабочие слоняются по цеху без дела.   На  "пла-
нёрке"   у  начальника   цеха    мастера   нехотя   докладывают, что
задания   не   выполнены:  нет  деталей  из  соседних  цехов,  мате-
риалов. Оглянуться  бы  им  вокруг  по - хозяйски,  да "дымовая  за-
веса  "    мешает:   так    всегда   было,  разве   что  изменишь?  Как 
быть?
Начальник  цеха  говорил  начистоту.Не скрывал  и про
порядки  на  заводе.
И  Хилькевич  был  далёк  от  мысли,  что   упрёк  лично
ему.   Он   знал:   Горьков    часто  подолгу   задерживается  в  цехе, 
чуть ли  не  засыпает  и  просыпается  с  думой  о  плане.Знал,  что 
Вячеслав  Васильевич   болеет   за   дело,   ищет   выхода   и  пока 
не  находит.  Что  ему  ответить?
Что   организация   производства  не  устраивает  и его, 
директора?  Что сам он долгое  время  ломал  голову,  как  сделать 
интересной  работу  сварщика  Иванова или  Петрова,  и  работали
бы  они  не  в  угоду  мастеру,  а  по  совести?
Он  переспросил  Горькова:
                -  Мастера   говорят  -  не  изменишь?   А   менять    надо, 
Вячеслав  Васильевич.  Как,  по  Вашему,  с  чего  начинать?
Оказывается,  вопрос  "как  быть?"   задавал   себе    не
не  только  начальник  цеха.  Что  ж,  это  хорошо.   А  предложения -
вот:
                - Начать, конечно,  со  снабженцев. Спросить с них  стро-
же - то  одного   нет,  то - другого.  Им   бы  количество,  тонны.  Ве-
зут,  что  попало. Хоть  и  в  конце  месяца, а  говорят - своё  сдела-
ли.  Не  требуют с поставщиков, деловой связи нет. И  заместитель 
директора    был  не  скор  на  подъём.
                - Согласен,  потому   и  освободили. Новый,  Вы  же  зна-
ете,  приехал  с  Украины,  дипломированный  инженер  по  снабже-
нию.  Наладит  дело.
Начальник  цеха  продолжал:
                -  Планирование   не  годится.  Промежуточных   звеньев
на   заводе много, можно  проще.Система премирования не удобна:
не  каждому  объяснишь,  за  что  лишили  премии.  В общем,  проб-
лем  много …
                -  И  будем  их  решать.  Вместе  с  вами,  мастерами,  ра-
бочими,  с  коммунистами  завода.  С  секретарём   парткома   наши
мнения  тоже  сошлись.   Вынесем   вопрос   на   заседание  партий -
но - хозяйственного  актива.
Коммунисты  завода  не  спешили  с  выводами. Они  об-
думывали,   прислушиваясь   к   каждому   выступлению, совету,   И
получалось,  что  ритмичной  работы  не  добиться   без   перестрой-
ки  снабжения,  планирования,  управления,  премирования.  И  пси-
хологии  людей:  хватит  работать   кое - как,   надо  забыть  о  прин-
ципе  "подфартишь  мастеру - заработаешь".
Когда  "взвесили"   все  "за"  и  "против", решили:  ритму
быть!
Начали  пустовать  кабинеты  в отделе  снабжения -  ра-
ботники   разъехались   в   командировки   к  поставщикам.  Подолгу
молчал  телефон  в  кабинете  замдиректора  завода   Н. А. Рощина.
Тот  появлялся в  кабинете,  как  гость,  и   снова - в  главк,  в  мини-
стерство, к  смежникам.  Прошло  немного  времени,  и  на  складах
начали  получать   металл, -  не   любой,  а   тот,   оторый  нужен,  и 
сколько  нужно. А  когда  создали  постоянный  переходящий  запас
материалов,  жалобы  на  снабженцев  поутихли.
Плановые  задания  цехам  и участкам  по  выпуску про-
дукции  доводились,  как  правило, в  условно - оптовых  ценах. Это
означало,  что,  когда - "туго",начинали  "гнать" дорогие детали. Ме-
ханический  участок  план   выполняет, а  сборщики - без  дела.  Ко-
робку  отбора  мощности,  например, не соберёшь  без  осей   и  ва-
ликов,  которые  "забыли"  выточить. Потому, как   цена  им - копей-
ки.  Как  у  плохих   портных:  пиджаки  есть -  рукавов  нет, рукавов
много - пиджаки  кончились. Делом   будто  все  заняты, а  конечно-
сделанного   не  видно.
Сборщики  требовали:  дайте  детали   и  узлы  в  комп-
лекте!
Решили  планировать  каждой  смене, каждому участку 
задания   в   машино - комплектах.   Не   сделают   копеечные  оси -
план  не  выполнен.  Заботы  мастера  изменились.  И  дорогие,  и 
пустяковые  детали   нужны  одинаково  и  в  срок.  Вот  и  смотрит 
он,  как  успеть. А  тут ещё  ввели  нормативный фонд  заработной
платы.  Распределять   его   пришлось   и   на  сложные   операции, 
и  на  простые. Увлекаться "выгодными" деталями - нажить  непри-
ятности. Перерасход  фонда  зарплаты.  А это,  каждому  известно,
премии,  как  не  бывало.
"Фартить"  мастеру  стало  бесполезно…
II
При   старой   структуре  управления  кое - кому  спря-
таться  за  чужую   спину  -  проще  простого.  Приходят  на   завод   
автошасси:  кабина,   двигатель,  рама,   колёса.    Поступают    на   
на  склад,  где  хозяева - снабженцы, как  и  на  всех  складах. Что-
бы  собрать  автомобиль - самосвал,  шасси   подают   на   сбороч-
ный  конвейер. Там  сделают  "начинку": поставят  подъёмные  ме-
ханизмы,  кузов. Заметим,  что  нужно   для   этого  -  ни  много, ни 
мало  -  250   наименований   деталей.  Замешкаются   снабженцы - 
помыть  не  успели,  или  двигатель  во - время  не  заведут - оста-
новка  конвейера. Сборщики   вроде  бы  ни   при  чём  -  на  склад 
кивают.  Ищут  "управу" - шум   на  весь завод.  А  на  складе, с  их 
штатными  рабочими   2 - 3   разрядов  больших  специалистов  не 
найдёшь.   Предложили  сборщикам  взять  себе  склад  шасси. Те 
отнекивались:
                -  Склад  -  не   наша  забота. И  без  того  не  успеваем. 
Снабженцев  надо  заставить.  А  нам  такая   "обуза"  не  нужна.
                -  Не  на  кого  жаловаться  будет,  -  сказали  им.
Передали - таки  сборочному  цеху складское  хозяйст-
во.  Не  сразу,  но  дело  пошло  на  лад.
Новая  система  планирования  и экономического  сти-
мулирования  заставила  иначе  оценить обстановку. Раньше  как 
было?  Если  участок  выполняет  план   в  суммовом  выражении, 
все  показатели  "в  норме", есть  премия. Не  уложились - приказ:
за   невыполнение …  лишить  премии на  столько - то процентов.
Многие  оправдывались,  пытались  доказать - не  их  вина.
Сделали  иначе.  За     выполнение    плана  -  премия 
15  процентов. За   другие  качественные   показатели:   ритмичный 
выпуск   продукции  в  первую  и  вторую  декады,  выполнение   су-
точного  графика,  плана  оргтехмероприятий - ещё  20   процентов.
И  рабочему, и  мастеру, и технику, и  обслуживающему  персоналу.
Не  обошлось,  правда,  без  скептиков.:
                -  Знаем  мы  эту  новую  систему. Норму  дали - переку-
рить  некогда.  А  начальству - выигрыш.
Ан  нет.
Токарю   Новикову   сказали:   Вам   обработать  за   ме-
сяц  440  корпусов  цилиндра.  За  смену - двадцать,  и  не  меньше.
Сделаете - получите  премию.
После  получения  зарплаты  его  обступили.
                -  И  впрямь,  здорово  вышло.  Придётся  поднажать.
Раньше,   как  "дамоклов   меч":   не сделаешь, снимем
премию.  Висел  он  постоянно.  Но  не  помогал, а  раздражал.  Не
только   за   премию   работают   люди.  Теперь   изменилась  сама
суть  вознаграждения.  Упор   сделали   на   поощрение     рабочей 
смекалки,  умения,  мастерства.   Смысл   перемен   стал   понятен
и  станочнику   Александру   Власову.  Он  воочию   убедился:  ему
создают   условия  для   производительного   труда.  И   для   него
ритм,  выходит,  очень  важно. Притом   новую  столовую  открыли -
чистота,  цветочки.  Вкусно  и  дёшево.
Прямо  скажем, для  коллектива  завода  это  большой
шаг  вперёд.  И  нелёгкий. О  переменах  часто  говорили  на  цехо-
вых   партийных   собраниях,   в   парткоме   завода.   Проводимая 
перестройка  для  некоторых  руководителей  явилась  как  бы  си-
том.   Она   процеживала  всё  хорошее,  а  накипь  оставляла   за
сеткой.  Некоторые,  не  выдержав   новых  требований,  сами   по-
просились  на  другую  работу.  Других  жизнь  отодвинула  назад.
Лихорадило   цех   сварки   кузовов. Люди   старались
работать,  а  начальник …  Созовёт  всех, кто  причастен  к произ-
водству - начальников  участков,  мастеров, наладчиков - до нача-
ла  рабочего  времени  и распекает. Вместо того, чтобы  работать,
люди  выслушивают  начальственные  наставления. Ни  возраже-
ний,  ни  доводов  он  не принимал.  И  люди  расходились  взвин-
ченные,  озабоченные. Не только тем, что делать, но и  как  даль-
ше   работать,   как   проявлять   при   такой  мелочной  опеке  само-
стоятельность,  и  инициативу.  Получалось,  что   начальник   цеха
сам  по  себе,  коллектив - сам  по  себе.  И   вот  цех  едва  не  сор-
вал   выпуск продукции  на  экспорт. Директору   предложили  заме-
нить  начальника  цеха.
                -  Зачем  же  так - сплеча.  Может,  воспитаем?
                -  До  каких  же  пор?  Сварочный  цех  - основной.
Директор  колебался.  Его убедили: не  те  у  начальни-
ка  цеха  методы  руководства,  мешают  делу.
Перевели   начальника  на  другую  должность.  Кстати
говоря,  он   многое  передумал   об  отношении  к  людям.   И  сде-
лал   правильные   для   себя   выводы. Сейчас  он  снова   руково-
дитель,  и,  по  отзывам,  неплохой.
На   заводе  забыли, что  бывают  сверхурочные  часы,
работа  в  выходные  дни.  Ритм  производства  одинаков   и  в  на-
чале  месяца,   и  в   конце.  Коэффициент   ритмичности   выпуска
продукции   за  последние  три  года   отличается   от  единицы  на
две - три  сотых  процента.
Кстати  говоря,  выезды  Хилькевича  в  служебные  ко-
мандировки  часто  случаются  в  конце  месяца.
                -  Без  директора  завод  лучше  работает,  никогда  не
подводили,  -  шутит  он.
               …  Руководитель должен руководить.Некоторые  хозяйст-
венники  улыбнутся   наивности   этой   мысли.  Однако,  азбучная
истина  содержит  большую  проблему:  на  практике  к  ней  подхо-
дят  по - разному.
Как  подходит  к  ней  Хилькевич?
Вместо  ответа  Виктор   Викторович   пригласил  меня
на  оперативное  совещание.
Мне  часто  приходилось  бывать  на  таких  совещани-
ях. Пожалуй,  стиль  и  методы руководителя  нигде так  не  прояв-
ляются,  как  на  "оперативке".  Здесь  по  тону  беседы  без  труда
можно  определить:  идёт  дело  или  не  ладится.
Оперативное   совещание,  часто  его   называют  дис-
петчерским,  или   "пятиминуткой",  на  заводе  проводится   раз  в
неделю.  Раньше   собирались  чаще,  и  на  обсуждение  уходили
часы.  Теперь   знают:   директор   не   вызовет   к  себе  ни  одного
начальника  цеха  или  отдела  по  вопросам  производства    ни   в
один  день,  кроме  среды.   Люди   встречаются   реже, но  работа-
ют  оперативнее.  Возможность   только  раз  в  неделю  высказать
свои  претензии,   получить   помощь  потребовала  отбирать  толь-
ко   наиболее   важное.   А   проанализированная   отжатая   мысль
пространных   объяснений  не  требует.  Это  качественно  улучши-
ло  мышление,  психологию  среднего  командира  на  заводе.
Всё, что  связано с выпуском  продукции, - круг  обязан-
ностей    начальника    производственно - диспетчерского    отдела
В. В. Степанова. За  ним  решающее  слово Если  нужна  поддерж-
ка  руководства  завода,  он  её  получит.  Но  просит  редко.
Совещание  проводилось  в  конце  января. Начальник
производственно - диспетчерского  отдела  доложил,  как  в  цехах
выполняют  план.  Трудностей   нет.  Но   во  втором  цехе  вышел
из  строя  гибочный  пресс.
Директор  спросил:
                -  Сколько  деталей  в  заделе?
                -  Только  на  двое  суток.
                -  Чем  помочь?
                -  Срочно  сделать  вал  пресса.
Начальник  инструментального  цеха:
                -  Не  задержим.  Как  и  обещали - через  три  дня.
                -  Поздно.  Нужно  завтра.
                -  Расточник  заболел. У других срочный  заказ - новые
штампы.
                -  Как  в  механическом  цехе?
                -  Токари  на  счету.
В  других  цехах - тоже.
Вопрос  главному  инженеру:
                -  Лев  Ильич, насколько  важен  заказ?
                -  Сроки  поджимают.
Пауза.
                -  Придётся  продлить.
Начальнику  цеха:
                -  Поставьте на  расточку  лучшего  токаря. Объясните:
от  него  многое  зависит. Пресс  должен  работать  завтра   к  вече-
ру.
                -  Коли  так - справимся.
Я  посмотрел   на   часы.   На   разрешение   конфликта 
ушло  чуть  больше  минуты.
Хилькевич  поинтересовался:
                -  Как   с   испытанием  электрозаклёпочного   автомата
32А?
                -  Нет   втулок   механизма   подачи  сварочной  проволо-
ки.  Что  делать?
                -  Вам  это  лучше  знать.
Почему  же  не  было  директорского:  чем  помочь?
Пожалуй,  самое   вредное   мнение,  будто    директор
знает  больше  всех.  На  заводе  много  людей,  хорошо  знающих
свой  участок.  Задача  директора - опираться  на  их  опыт. Схема,
по  которой  работает   Хилькевич:   инициатива  самостоятельных
работников   в   сфере   строго   очерченных   обязанностей.   Под
постоянным  контролем.  Она - то  и  создаёт   видимость   "лёгкос-
ти"  управления  на  заводе.
В  конце  совещания - таков  порядок -  слово  секрета-
рю  парткома  завода.  Он  напомнил   о  проведении  научно - эко-
номической  конференции   по    вопросам   повышения   качества
продукции.
И  так  всегда.  Директор   решает   все   вопросы,  опи-
раясь   на   партийную,   профсоюзную,   комсомольскую  организа-
ции. И  работают  все  вместе,  как  хороший  духовой   оркестр  иг-
рает.  Мелодия  одна,  но  каждый  ведёт  свою  партию. 
Ошибочно  думать,  что  на  заводе  не  стало  труднос-
тей.  Они  есть.  И  поставщики  порой  подводят,  и  строители  на
новом  корпусе   не  шибко  шевелятся,  и  текучесть  кадров  боль-
шая - около  18  процентов.  И  нарушители  дисциплины, хоть  ма-
ло,  но  встречаются.   Между   прочим,  каждый   из   них   должен
объяснить   свой   поступок   директору    в   присутствии    началь-
ника  цеха.  А  сколько  ещё  забот,  когда  нужно   смотреть  не   с 
позиции  одного  цеха  или  отдела,  а  в  заводском  масштабе …
Виктор   Викторович, член  бюро  горкома  партии, уез-
жал  с  завода  на  заседание.  В  машине   он   был  сосредоточен,
и   я  не  хотел  ему   мешать, а  пытался  представить:  о  чём  он?
О   разработке   повышенных   соцобязательств   коллектива?    О
торжественном  собрании, когда  заводу была  вручена  Почётная
юбилейная  Грамота  Министерства   автомобильной  промышлен-
ности  и   ЦК   профсоюза?   О  последнем  разговоре  с  начальни-
ком   управления   министерства,  который  обещал  помочь  выде-
лить  дополнительные  шасси,  но  не  сдержал  обещания?  О  по-
мощи  строителям  в  изготовлении  металлоконструкций?
Назавтра   у   него   совещание.  После  коллективного
обсуждения  он  примет   решение  и  будет   держать  за   него  от-.
вет.  И  от  его  решения   будет   зависеть,  пойдут  ли  в  дело  на-
родные  рубли,  или  уйдут,  как  вода  уходит  сквозь  песок.
Мерно   гудел    завод.  На   сварочных   стендах   ярко
вспыхивали  алмазно - лиловые  всполохи  электросварки.  Ухали
прессы, звенели  в  цехах  краны,  конструкторы  вычерчивали  на
ватмане  будущие  узлы  автомобилей.
Мало  было  посетителей   в  приёмной  директора   и 
главного  инженера. 
Завод  работал  нормально.







Опубликовано  в  газете  "Советская  Мордовия"  8  апреля  1973 г.

Вместо  эпилога:
Через  некоторое  время  после  написания  этого  очерка   Виктор
Викторович  Хилькевич  был  переведён  на  работу  в  Москву  на
должность      заместителя     начальника    Главного   Управления
"Глававтоагрегат"    Министерства    автомобильной   промышлен-
ности  СССР.