условно постоянные издержки

В начале 90-х мы с Мишкой и Витькой решили создать и возглавить крупную корпорацию, вывести её на мировые рынки, привлечь квалифицированный менеджмент и к тридцати годам удалиться на покой.

После всего лично я лето планировал проводить на озёрах в хвойных лесах средней полосы, а зиму – в Крыму.

Пресса и телевидение тогда пестрели речами лидеров коммунистической партии и академиков рыночной экономики, призывавших народ к предпринимательству.

Мне казалось, что между этими выступлениями и действительностью нет никаких пробоин и промоин.

Нужно было брать и делать.

Литературы по бизнесу, даже зарубежной переводной на книжных развалах ещё не было.

Собственно с тех пор, по истечении двадцати лет, мне так и не попалась удовлетворительная книга, как начинать.

Есть справочники, есть деловая литература, но нет толковой «художки».

А без своего Достоевского бесы не оживают, по крайней мере, у нас почему-то это так.

Корпорации нужен был постоянный небольшой источник доходов для финансирования офисной деятельности, представительских и командировочных расходов.

Мишка предложил построить маслобойку.

Украина один из мировых лидеров производства семян подсолнечника и подсолнечного масла, но собственных мощностей для переработки на Донбассе всегда не хватало.

Обязанности мы распределили таким образом: я – владелец маслобойки, Витька – директор, а Мишка – «крыша» и административный ресурс.

Мы взяли в аренду здание на заброшенной шахте имени Коминтерна, и дело закипело.

Сердцем маслобойки является пресс. Мы задёшево купили его с рук по цене подержанных Жигулей.

Кто-то видимо разорился и распродавался.

Пресс был шнековый производительностью семь тонн масла в сутки.

Остальное оборудование стоило как ещё одни подержанные Жигули.

Мы трудоустроили полтора-два десятка жителей окрестных шахтёрских посёлков.

Через полгода, как раз к урожаю подсолнуха, маслобойка была готова.

Один день в неделю мы перерабатывали подсолнух для населения. Местные старики везли его к нам на ручных тележках, а молодёжь – на мотоциклах с коляской.

Поселковые были довольны – не надо возить семечку за двадцать километров.

Проектный выход масла из семян составлял 36% по весу.

Фактический выход оказался несколько ниже – на уровне 30%.

На самом деле выход оказался ниже на 17% - ведь шесть это шестая часть от тридцати шести.

С давальцев мы брали за переработку четверть масла.

Остальное сырьё мы закупали в окрестных и дальних колхозах, а готовую продукцию развозили по магазинам и на рынки, отдавая на реализацию.

Абсолютно все расчёты производились «чёрным налом», но за сырьё мы расплачивались на месте, а выручку от реализации приходилось собирать с отсрочкой.

Для развозки и хранения нашего масла в местах продажи мы приобрели алюминиевые бидоны.

Нехитрый расчёт, который я не буду здесь приводить, показывает, что для двухнедельной отсрочки по выручке необходимо было 1400 бидонов.

У нас был старенький грузовичок на развозке масла, а сырьё перевозилось нанятым транспортом.

Проблема была в отсутствии на объекте автомобильных весов – они стоили как вся маслобойка.

Взвешивались километров за десять от цеха, что вызывало простои и нерациональные пробеги транспорта.

Для снижения воровства мы приняли решение выдавать каждому рабочему за смену пол литра масла.

Это увеличило выход продукции до 32-х процентов.

Мы наладили сбыт не только масла, но и жмыха – его покупали птицефабрики на подкормку.

К декабрю оказалось, что нам нужно создавать зимний запас сырья на 1-2 месяца, а колхозники начали придерживать семечку в ожидании зимнего роста цен.

Хранить такой большой запас сырья нам было негде. Кроме того хранение семечки требует особых условий – иначе сырьё преет и портится.

В условиях зимы рентабельность нашего производства упала до нуля, но мы работали без задержек заработной платы.

Я вёл переговоры со знакомыми в Латвии – хотел отправлять туда масловозы и таким образом выходить на мировые рынки.

Надо сказать, что масло наше было нерафинированным, то есть домашним: с острым запахом и насыщенным вкусом, который не всем нравится, но оно было в полтора раза дешевле заводского рафинированного и его покупали.

Что касается меня, то с тех пор домашнее масло я не употребляю.

Никаких документов, кроме пожарных и санитарных на объекте не было. Вернее, не было никаких. Мы платили, и нас не трогали.

Налоговой инспекции тогда не существовало, а милиция и прокуратура никуда не вмешивались.

Очередные проверяющие из пожарной охраны или санэпидстанции перед приездом звонили на маслобойку. Мы подключали Мишку. Мишка,  реализуя функции «крыши», куда-то звонил, и сообщал нам, сколько платить проверяющим.

Весной резко упали цены на масло, сбыт замедлился.

Закупать сырьё стало тяжело – всё продали, вывезли на экспорт и на склады переработчиков.

Рентабельность производства стала ниже нулевой.

Мы вступили в сезонную зону убытков.

Птицефабрики перестали покупать жмых, который скапливался с угрозой самовозгорания.

К лету ситуация немного улучшилась, но я, увидев почти целиком годовой цикл, сумел построить прогнозную модель, которая не радовала – маслобойка может окупать себя, но финансировать административные расходы создаваемой международной корпорации – нет.

Модель показала, что рентабельность маслобойки с трудом балансирует на уровне 2%, а доходность – на уровне 20% годовых, которые нужны самой маслобойке в качестве финансовых резервов и инвестиций в обновление основных фондов.

Неожиданно оказалось, что всё время пока Витька мотался по делам снабжения и сбыта, а я хранил дома всю денежную выручку и вёл учёт, Мишка защищал наш бизнес с помощью, так называемой бригады.

Бригада состояла из десятка парней, которые настаивали на десятой доли от прибыли объекта.

Мишка, занятый по делам корпорации, самоустранился от переговоров с бригадой, а Витька им нагрубил, поэтому беседовать с парнями пришлось мне.

Я сказал бригаде, что прибыли у нас в ближайшие три года не будет, и предложил подождать.

Бригада наняла специалиста, который после анализа моих учётных тетрадей сказал, что на маслобойке низкий выход масла, и директор, похоже, ворует.

Бригада потребовала сменить директора, назначив их представителя.

Я отказался.

Переговоры с бригадой длились больше месяца ежедневно, вернее, еженощно в местном кафе «Кругозор» и выглядели приблизительно так:

-- Если я владелец маслобойки, то директора могу назначать только я.

-- Но твой директор нам нагрубил.

-- Не разговаривайте с ним. Разговаривайте со мной.

-- Тогда плати нам «по выходу» 36%.

-- У нас нет такого выхода масла. При нашем выходе у нас нет прибыли. Вы же хотите 10% от прибыли! Если нет прибыли, то нет и 10% от прибыли.

-- Но мы не можем делать свою работу бесплатно.

-- А какая у вас работа? Что вы делаете?

-- Мы бригада. Мы рискуем жизнью за вашу маслобойку.

-- А что угрожает вашим жизням?

-- Другие бригады. Они хотят, чтобы ты платил им, а не нам.

Во главе бригады стоял хмурый косноязычный парень лет на десять старше меня. Он почти не участвовал в переговорах, но сурово присутствовал.

Тон задавал его помощник с высшим образованием, довольно бойкий человек моих лет.

-- А почему я вообще должен платить бригаде? Что будет, если я откажусь? Вы взорвёте маслобойку? Убьёте кого-нибудь?

-- Коммерсанты должны платить бандитам. Такие понятия.

«Мы не убиваем и не взрываем», – сказал помощник и достал из кармана два пистолетных патрона.

Я предложил бригаде купить у меня маслобойку, назначить директора и получать не десять процентов, а всю прибыль.

Бригада очень удивилась, что теперь не я, а они должны мне платить деньги.

«Чтобы сменить директора, – сказал я, – не нужно платить, потому что директора назначает и увольняет владелец, а чтобы сменить владельца, нужно платить деньги. Такие понятия».

Бригада уехала куда-то совещаться и на следующий день предложила назвать цену.

Я назвал сумму равную стоимости двум подержанным Жигулёнкам.

Сошлись на полутора. Бригада привезла деньги, и мы с Витькой вышли из бизнеса.

Зимой маслобойка остановилась без сырья.

Бригада приехала ко мне и предложила 10% от прибыли за управление маслобойкой.

Я отказался, сославшись на занятость по созданию корпорации.

Ещё через месяц бригада предложила вернуть им деньги, и три года, как я хотел, не платить бригаде десятину.

Я снова отказался.

С тех пор прошло почти двадцать лет. Бригада распалась.

Витька и бригадир работают таксистами.

Помощник бригадира работает у Мишки.

Мы с Мишкой по-прежнему создаём крупную международную корпорацию, но не одну на двоих, а каждый свою.

Когда меня спрашивают, какой общественный строй лучше, я затрудняюсь с ответом.

Моя юность закончилась вместе с социализмом, молодость пришлась на переходный период, а зрелость совпала с капитализмом.

Как можно сравнивать первую, вторую и третью любовь!

Кроме слова «любовь» между ними нет ничего общего.

В заключении, хотя на самом деле я ощущаю себя на свободе, я хочу сказать, что успех и неудача любого начинания лежат в области не столько финансовых расчётов, сколько человеческих чувств.

Но к любому чувству, испытав  его однажды, привыкаешь.

Привыкаешь к чувству постоянной опасности, к страху, к азарту, к тщеславию.

События внешней и внутренней жизни с годами меньше тревожат меня.

Только к любви нельзя привыкнуть – она всегда новая, всегда резкая, как майская сирень.

И хотя любви посвящена вся мировая литература, это не очень-то помогает начинающим.

             *     *      *

Этот ветер, задувший под вечер,
Будет ночь напролёт куковать,
Обнажая беспомощность речи
И коня, и блоху подковать.

Заметались тяжёлые ветки
И подолы весенних плащей.
Стало тише внизу у соседки,
А вверху не стихает вообще.

Только ясно, к чему они клонят,
Две акации, знавшие нас…
Не мигает на лунном кулоне
Нефертити пристрелянный глаз.