Перекуры нон-стоп

"О чем говорят перекуры "нон-стоп" на рабочем месте?"

Частые "перекуры",  "чаепития" и "саботирование рабочего процесса" - ситуации одного порядка, а именно:

I. ситуации отсутствия мотивации, желания у сотрудника выполнять определенную работу в настоящий момент.
II. ситуации проверки наличия, гибкости границ допускаемого в рабочем процессе, который определяет для коллектива руководитель.

Если мы захотим узнать причины происходящего, то можем обратить внимание на несколько важных вещей и рассмотреть их поближе.

I. В ситуации отсутствия у сотрудников мотивации, желания выполнять свою работу существуют два основных момента, которые важно осознавать руководителю организации.
    * Первый - очевидный: люди - разные. Каждый из нас обладает своим строем нервной системы, которая и определяет уровень энергии в человеке, его способности выдерживать эмоциональные и физические нагрузки.
Например: холерик (человек с сильной, возбудимой нервной системой, но при этом легко "истощающийся") вряд ли выдержит монотонную, рутинную работу долго - для этого у него просто не хватит энергии, сил. Скорее всего, именно он пойдет и  будет, несмотря на возможные строгие правила - курить, пить чай, смотреть в окно или сидеть в "Одноклассниках" (если еще не отключены). Флегматик (с устойчивой нервной системой, долго "раскачивается" перед работой и вместе с тем - терпелив и последователен), напротив, способен весьма продолжительное время работать - методично и ни мало не теряя своей работоспособности.
Руководителю важно понимать, если он игнорирует подобные "мелочи" в организации рабочего процесса, то рано или поздно столкнется с последствиями саботажа в рабочем коллективе - это вопрос времени.

    * Второй момент так же  важен и вопросы здесь могут звучать так: "интересна ли работа сама по себе для саботирующего? Ради чего человек на своем месте: "деньги + личностная вовлеченность" или " только деньги" (выполняемая работа обеспечивает человека средствами для существования и не более того)?"

В зависимости от ответа, можно с достаточной степенью достоверности спрогнозировать  дальнейшее развитие событий в обеих ситуациях.

В  первом случае ("деньги + личностная вовлеченность")  "перекуры" сотрудника носят временный характер, ситуативный (он новый человек в коллективе и пока выбирает "сливаться" с большинством, пытаясь "стать своим"; что-то происходит в его жизни вне пределов рабочей обстановки и он "сбрасывает" таким образом напряжение и т.п.).
Заканчивается определенный момент - и такой человек вновь возвращается в привычное для себя русло ответственного сотрудника, которому важно, что, как и насколько качественно он выполняет в рамках своих полномочий и рабочих обязанностей.
Способен слышать замечания в свой адрес и корректировать свое поведение.

Во втором случае ("я на этой работе ради денег") "перекуры" сотрудника носят бессознательное демонстративное и прямое послание - "меня, Х,  здесь нет". "Вернуть" такого сотрудника сложно, т.к. его изначального "не было".
Замечания в свой адрес  может "пропускать мимо ушей", на время делая вид, что принял замечание к сведению и затем снова возвращается к "свободному плаванию" в рабочее время.
Потенциально "опасен" для коллектива, т.к. вносит деструктивный элемент в рабочую атмосферу, отвлекая других, провоцируя "перекуры".
В этой ситуации важно для руководителя осознавать: если сотруднику не нужна выполняемая работа, нужен ли такой сотрудник рабочему процессу - решать только ему, руководителю.

Если у руководителя возникает желание "побороться" за дисциплину в коллективе без увольнения сотрудников из второй категории, то  позволяют в определенном смысле исправить ситуацию тематические тренинги ("мотивация"). Они могут помочь сотрудникам обнаружить для себя новый смысл в выполняемой ими деятельности, повысить уровень личностной ответственности за  качество своей работы.  Результат в любом случае будет: каков -  в каждом случае имеет смысл рассматривать индивидуально.

II. Любая организация - велика она или мала - это прообраз семьи, где руководитель в определенном смысле фигура "родительская" (задающая рамки, в том числе), сотрудники - на "детской" позиции.
Многое, полученное в семье  (вне зависимости от того, сколько нам сейчас лет и каков наш социальный статус) мы привносим в рабочие отношения.

Сотрудник, игнорирующий правила рабочего расписания, поступает так далеко не потому, что непременно испытывает негативные чувства к руководителю - нет. Часто "перекуры в режиме нон-стоп" - это способ определять для себя границы окружающего пространства и свои собственные, способ ориентировки в мире. И в этом смысле за нарушение рабочей дисциплины ответственность несет не только сотрудник, но и руководящий состав организации, руководитель, в том числе.

То, как обозначаются границы, то, как их позволительно нарушать, то, какую реакцию на нарушение сотрудник получает - и определяет частоту и саму возможность "перекуров".
Например, руководитель, "выпускающий пар", разнося "лентяев" на собрании "в пух и прах", но не принимающий на себя ответственность за происходящее - на самом деле транслирует подчиненным позицию "вымотанной матери", которая ощущает себя жертвой "непослушных детей".
Позиция такой  внутренней "жертвы" уязвима, "считывается" легко Другими и для этого не обязательно быть психологом: там, где нарушение возможно, разрешено - оно возникает по определению.
Выход  в этой ситуации может быть там, где вход: взять руководителю свою ответственность за происходящее в рабочем процессе.
Нарушения происходят не потому, что "плохие" сотрудники, а вы, руководитель -  "только уставший от их непослушания начальник" - нет. Нарушения дисциплины происходят потому, что вы позволяете этому происходить и не готовы брать на себя ответственность, рисковать озвучивать и непопулярные, в том числе, решения, касающиеся нарушителей (если создание благоприятных возможностей на работе не дало своих плодов).

В заключение вышесказанного хочу привести слова Лао Цзы: "вы сами можете принять решение о том, что делать…Это только для вас".